Een veel gebruikt argument waarom banken niet zonder bonussen kunnen is dat de goede mensen weglopen als ze geen bonus krijgen. Ten eerste, als goede mensen al weglopen vanwege geld, dan is het omdat ze te weinig salaris krijgen, niet omdat ze zo nodig variabel beloond willen worden.

Eens per jaar doen een aantal onderzoeksbureaus zoals Gallup en ISR onderzoek naar de beleving van het werk van (bank)medewerkers over de hele wereld. Deze bureaus voegen alle informatie van respondenten uit de banksector samen in een zgn. Global Financial Services norm. Ruim 100.000 bankiers over de hele wereld nemen deel aan dit onderzoek. Wat blijkt? Jaar naar jaar vindt ongeveer 60% van de bankiers dat ze bij een andere vergelijkbare bank meer zouden kunnen verdienen. Toch vertrekt het merendeel van de bankiers niet bij hun werkgever. Hiermee zijn bankiers door de bank genomen 3%-punten meer tevreden over hun inkomen dan niet-bankiers. Net als ieder ander hebben medewerkers in de banksector de neiging hun eigen salaris te vergelijken met dat van mensen die meer verdienen.

Een ander relevant gegeven is de vertrekreden die medewerkers zelf opgeven wanneer ze een bedrijf verlaten.
1. Slecht management
2. Gebrek aan carrière / doorgroei mogelijkheden
3. Slechte communicatie
4. Beloning

Uit exitgesprekken bij banken blijkt dat deze volgorde voor de financiële sector niet anders is. Een slechte relatie met de baas en omgevingsfactoren spelen dus een grotere rol bij het besluit om te vertrekken, dan de hoogte van de beloning. Waar komt de mythe dan vandaan? Volgens een onderzoek van PWC in de VS denkt 89% van de managers dat ‘geld’ de belangrijkste reden is waarom hun personeel vertrekt, terwijl dit slechts voor 12% van de vertrekkers het geval is.

De groep vertrekkers is niet groot (terwijl toch een grote groep meent elders meer te kunnen verdienen), en beloning blijkt niet dé reden te zijn.

LET OP: in opkomende markten met name in Azië, gaat deze bovenstaande redenering niet op! Daar zijn medewerkers wel degelijk bereid om voor een iets hoger salaris / bonus te vertrekken.

Meer weten?
Leigh Branham ( 2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How To Recognize The Subtle Signs and Act Before It’s Too Late, AMACOM publishers.
http://www.outsourcing-asia.com/attrition.html

Sluiten

Volgens de Rotterdamse hoogleraar David de Cremer (Behavioural Business Ethics) is de noodzaak om bonussen toe te kennen in de bancaire sector een zelf gecreëerde mythe.

Het meest gehoorde argument voor hoge bonussen is dat banken anders toptalent niet zouden kunnen binden. De Cremer legde vijftien topbestuurders van banken een aantal vragen voor. Hij wilde weten hoe belangrijk zij de bonussen voor zichzelf vonden. Zij stelden vrijwel zonder uitzondering dat bonussen veel belangrijker waren voor anderen dan voor henzelf. Zij gingen ervan uit dat anderen, en vooral het toptalent, goede financiële voorwaarden moest worden aangeboden om te zorgen dat zij goed werk zouden afleveren.

Vervolgens legde hij de bankiers de vraag voor door welke bankier zij hun privé-vermogen zouden laten beheren. Door een bankier die handelt uit eigenbelang en waarde hecht aan financieel voordeel. Of iemand die het belang van de klant voorop stelt en gemotiveerd wordt door het bieden van goede service. Alle bankiers kozen voor de laatste variant. 'Het ironische aspect hiervan is dat de topbestuurders ondanks hun voorkeur voor de service-gerichte bankier, door hun eigen overtuiging een systeem in stand houden dat opvoedt tot de eerste bankier.'

Gevraagd hoe de bankiers reageerden, toen ze met dit gegeven werden geconfronteerd, zegt De Cremer in het Financieele Dagblad van 10 februari: 'Ze reageerden net als Wim Kok bij de commissie De Wit. De handen ten hemel heffen en zeggen dat het de internationale druk is die hen dwingt hieraan vast te houden. Puur vluchtgedrag. Test eens hoeveel mensen écht weg gaan als ze geen bonus krijgen. Iedereen weet dat financiële motivatie niet stimuleert'.

Meer weten?
Interview met David de Cremer, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, Het Financieele dagblad, 10 februari 2010.

Sluiten

Eén van de gebruikte argumenten vóór bonussen is dat men niet achter kan blijven bij de internationale concurrentie. Ten eerste: een bonus zegt niets over de hoogte van de beloning, alleen over de manier waarop iemand beloond wordt. Het argument dat een bank variabel moet belonen om internationaal mee te komen is daarmee onzin. Het zou in de praktijk kunnen gebeuren dat een bankier naar het buitenland vertrekt omdat hij daar meer kan verdienen. De kans dat dit gebeurt is echter kleiner dan men doorgaans aanneemt.

Het bankvak is niet internationaal, zelfs niet nationaal, maar regionaal. Wanneer een klant naar zijn bank gaat, dan wordt hij te woord gestaan door iemand die in een straal van maximaal 5 kilometer van hem vandaan woont.

Wanneer men zegt dat bankiers betaald moeten worden naar de internationale norm, dan moet eerst de vraag beantwoord worden ‘hoeveel bankiers kunnen er morgen naar het buitenland waar ze beter betaald worden’. Het aantal buitenlanders in een commerci'le functie bij banken is laag. Met een ruime schatting kom ik op 1%. De overige 99% van de bankmedewerkers komt uit het land van de bank zelf. Bankiers zijn dus niet zo internationaal als gedacht, maar geldt dat ook voor de toplaag? Uit een recent onderzoek van het tijdschrift Intermediair bleek dat bij alle AEX-genoteerde bedrijven gemiddeld de helft van de Raad van Bestuur uit het buitenland komt. Hoe zit dat bij de grote banken?

Nederland
In Nederland zijn er bij Fortis, ABN-AMRO, Rabobank en ING in totaal 4 buitenlandse bestuursleden op een totaal van 25: precies 16%. Alle vier zijn werkzaam bij ING. Ook in het verleden toen de banken veel groter en meer internationale activiteiten ondernamen, zat er slechts een handjevol buitenlanders in de Raden van Bestuur.

België:
In België heeft een groot aantal Franse bestuurders zitting in de top. Dit vloeit echter voort uit de statutaire verplichting om een minimaal aantal Fransen te hebben bij het Frans-Belgische Dexia. Daarnaast zit er een Brit bij Dexia en een Chinees bij Fortis in de Raad van Bestuur. Ook in België is van oudsher de top van de banken Belgisch.

Let op! Er is wel degelijk een deel van de bank dat zeer internationaal is. Investment Banking is de tak van de bank die zich richt op grote bedrijven. Die groep is internationaal mobiel. Deze tak vormt niet meer dan 5% van het aantal bankiers.

Het is een mythe dat bankmedewerkers naar internationale normen beloond moeten worden omdat ze (op een kleine groep na) helemaal niet internationaal mobiel zijn.

Sluiten

Managers stellen hun medewerkers graag ‘harde doelstellingen’ waar ze op afgerekend kunnen worden. Maar door simpele kwantitatieve doelstellingen op te leggen, vergeet de manager dat de wereld complex is, en dat veel zaken die het werk beïnvloeden niet door de medewerkers zelf kunnen worden beïnvloed. Ten onrechte wordt gedacht dat een ‘afrekencultuur’ onderdeel is van een kapitalistisch systeem. Het tegendeel is waar.

Op de middelbare school werd vroeger al verteld dat in de Sovjet-Unie gewerkt werd met dergelijke harde doelstellingen. Deze doelstellingen waren een belangrijk onderdeel van de ‘planeconomie’ die in de communistische landen gehanteerd werd.

“De economie in de Sovje-Unie onderscheidt zich wezenlijk van die in de kapitalistische landen voor wat betreft de wijze waarop bepaald wordt wat en hoeveel er geproduceerd moet worden. In kapitalistische landen speelt de vrije markt daarbij een belangrijke rol. De ondernemer houdt die markt in de gaten en produceert wat hij denkt te kunnen verkopen. Lenin was van mening dat in de Sovjet-Unie de staat de productie moet plannen.
De Sovjet-Unie, uitgave voor vwo/have. Meulenhoff Educatief, 1983.

Toch werken veel banken met planningen volgens het zgn. SMART-systeem. Dit houdt in dat aan het begin van het jaar wordt vastgesteld wat iedere medewerker moet doen. Dit planningssysteem, dat uitgaat van aanbod in plaats van vraag, kan er toe leiden dat er produkten worden verkocht aan mensen die ze niet nodig hebben (of kunnen betalen). De persoonlijke doelstellingen moeten ‘SMART’ zijn:

• Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn.
• Meetbaar; Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt.
• Ambitieus; Is deze doelstelling ambitieus genoeg voor de doelgroep en/of management.
• Realistisch; De doelstelling moet haalbaar zijn.
• Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn.

Tegen het plannen van een jaarresultaat op basis van simpele criteria wordt al sinds de jaren ’70 gewaarschuwd. Een anekdotisch voorbeeld is van Dr. Rendel de Jong van de Universiteit Utrecht die in een interview in 2001 een grote Nederlandse bank waarschuwt in het personeelblad:

“De Russen schreven vroeger prachtige plannen waarin aangekondigd werd dat de graanopbrengst volgend jaar met 11% omhoog moest, terwijl je alleen maar kunt bepalen wanneer je moet zaaien en wanneer je moet oogsten. In de VS zijn Banken failliet gegaan omdat ze zichzelf te hoge targets hadden gesteld. Daar was steeds meer omzet voor nodig, en dus ging men steeds meer risico nemen. Bij financiële tegenwind donderde de boel dan in elkaar.”

(Dr. Rendel D. de Jong, 2001)

Meer weten?
Doran, George T. "There's a S.M.A.R.T. way to write managements's goals and objectives."Management Review 70.11 (Nov. 1981)
Kerr, S. (1995). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Executive, 9, 7-14.

Sluiten

Prof. dr. Kees Cools is deeltijd hoogleraar ondernemingsfinanciering aan de Rijksuniversiteit Groningen, en partner bij management consultancy Booz & Company in Amsterdam. Hij deed onderzoek naar de oorzaken van 25 boekhoudschandalen bij bedrijvan als Enron en Ahold. Bij de onderzochte bedrijven was de top van de onderneming moedwillig gaan sjoemelen met de cijfers. Wat bleek de oorzaak? Deze schandalen werden niet veroorzaakt door een gebrek aan regels, maar door een combinatie van het opleggen van irreële doelstellingen, een excessieve bonus bij het behalen van die doelstellingen en Zonnekoninggedrag van bestuurders.

Het begint vaak met ambitieuze plannen. De frauderende bedrijven beloofden een gemiddelde groei van 18 procent per jaar (dat is een ruime verdubbeling van het bedrijf in 5 jaar!). Ahold beloofde elk jaar 15 procent groei, tegen amper 1 procent voor de supermarktsector. Door de hoge bonussen die in het vooruitzicht werden gesteld, gebeurde er iets gevaarlijks met die irreële doelstellingen: medewerkers gingen proberen aan de eisen te voldoen. Daar was steeds meer risico voor nodig en dit leidde in de ondernemingen die hij onderzocht tot fraude.

Cools vond een duidelijk verband: hoe hoger de beloningen, hoe groter de kans op fraude.

Hieruit volgt de conclusie dat het vaststellen van hoge targets, gekoppeld aan hoge bonussen leidt tot onethisch en frauduleus gedrag.

Meer weten?
Cools, K. (2005). Controle is goed vertrouwen nog beter. Over bestuurders en corporate governance. Assen: Van Gorcum.

Sluiten

Mensen hebben de neiging hun eigen prestaties beter in te schatten dan gerechtvaardigd is. Dat maakt programma’s als Idols (Idool in Vlaanderen) zo leuk: vele mensen schatten hun eigen talenten veel te hoog in en denken, zelfs als ze vals zingen, dat ze grote (zang)kwaliteiten hebben.
Medewerkers van een Indiase bank werden gevraagd aan te geven hoe zij hun eigen werkprestaties inschatten ten opzichte van het gemiddelde. Het bleek dat 1% van de medewerkers zichzelf onder het gemiddelde schatte, 3% vond zichzelf gemiddeld, en 96% vond zichzelf boven het gemiddelde. Deze cijfers zijn niet uitzonderlijk in vergelijking met ander onderzoek.

Andere voorbeelden: Uit onderzoek op een middelbare school bleek dat 70% van de leerlingen zichzelf bovengemiddelde leiderschapskwaliteiten toebedeelde. Ook dacht maar liefst 60% dat ze tot de populairste 10% van de school behoorde. Ook onder leraren meende 94% dat zijzelf beter in hun werk waren dan hun collega’s.
De kern van de boodschap is: de overgrote meerderheid van de mensen heeft het idee dat zij beter zijn dan anderen die hetzelfde werk doen. Dit verklaart wellicht waarom zoveel mensen het idee hebben dat ze meer zouden moeten verdienen.

Meer weten?
Alfred R. Mele (2000). Self-Deception Unmasked. Princeton University Press
Gilovich, T. (1991). How we know what isn't so: The fallibility of human reason in everyday life. New York: The Free Press.

Sluiten

Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten die bonussen hebben op iemands prestatie. In 1998 hebben vier wetenschappers alle 47 toen bekende studies daarover samengevoegd in een zogenaamde metastudie. Wat bleek? Bonussen vertonen een significante relatie met de kwantiteit (hoeveelheid) van het werk. Een hogere bonus leidde tot meer productie. Maar belangrijker: het bleek ook dat bonussen geen relatie hebben met de kwaliteit van het werk. Er zijn andere onderzoeken die aangeven dat er zelfs sprake is van een negatieve relatie met de kwaliteit van het werk. Een hogere bonus leidt ertoe dat er slechter werk wordt afgeleverd.
Wat betekent dit in de praktijk? Een hypotheekafdeling voert een bonussysteem in. Als gevolg daarvan gaan de medewerkers meer verkopen. Dat lijkt goed nieuws, maar de vraag is, zeker in de financiële sector, of veel verkopen ook daadwerkelijk goed is [zie filmpje: het gevaar van bonussen]. De kredietcrisis is juist mede ontstaan doordat financiële adviseurs producten gingen verkopen aan klanten die deze producten niet konden betalen. Kwaliteit van het werk is minstens zo belangrijk als kwantiteit.

Aan de andere kant is het feit dat bonussen leiden tot méér productie het enige wetenschappelijke argument vóór bonussen. Het blijkt dat medewerkers meer gaan produceren als hen een bonus in het vooruitzicht wordt gesteld. Bij beroepen waar alleen kwantiteit er toe doet, en niet de kwaliteit, kunnen bonussen dus goed werken.

Meer weten?
Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytical research. Journal of Applied Psychology, 83,777-789.
Lucian Bebchuk and Jesse Fried ( 2004). Pay without Performance The Unfulfilled Promise of Executive Compensation. Harvard University Press Cambridge, Massachusetts, and London, England 2004

Sluiten

Leidt een bonusprogramma tot betere prestaties? Om kort te gaan: nee. Tot ergernis van de aandeelhouder en belastingbetaler, blijken in de praktijk de bonussen ook gewoon uitgekeerd te worden als de resultaten slecht zijn. De grafiek hieronder laat duidelijk zien dat waar vroeger de bonussen nog enigszins gelijke tred hielden met de winst, dit de laatste jaren niet meer het geval is. De bijgevoegde grafiek slaat op de Verenigde Staten, maar er zijn aanwijzingen dat het in andere landen niet veel beter is.

Bron: James Crotty, “The Bonus-Driven ‘Rainmaker’ Financial Firm.”

Meer weten?
Andrew Cuomo Bonus Report, http://www.scribd.com/doc/17850928/Andrew-Cuomo-Bonus-Report

Sluiten

Bestuurders van grote bedrijven die zichzelf verrijken, ook zonder dat daar betere prestaties tegenover staan, zijn van alle tijden. In 1602 vond de eerste aandelenemissie in de geschiedenis plaats: die van de Vereenigde Oost-Indische Compagnie (VOC). De VOC had verschillende vloten uitgestuurd over de wereldzeeën maar er werd geen winst gemaakt. Rond 1608 was het volledige kapitaal van de VOC uitgegeven. De Compagnie stond op het punt failliet te gaan. De VOC had echter beloofd haar aandeelhouders hun inleg met winst terug te betalen.

In de beginjaren van de VOC werd er geen winst gemaakt, waardoor alle beloftes aan de aandeelhouders niet konden worden waargemaakt. Wel verrijkten de bestuursleden zichzelf ten koste van de aandeelhouders door zichzelf flinke bonussen toe te eigenen.

Het probleem van bestuurders die zichzelf verrijken zonder dat ze resultaat leveren is dus niet nieuw.

Meer weten?
Paul Frentrop (2002). Ondernemingen en hun aandeelhouders sinds de VOC, ISBN 9789044602531.

Sluiten

Psychologen maken onderscheid tussen intrinsieke motivatie en een extrinsieke reactie. Intrinsieke motivatie is de wil of de innerlijke drang in iemand (dus intern, of intrinsiek) om bepaalde handelingen te verrichten waarmee tot een zeker doel wordt gekomen. Bijvoorbeeld: je vindt het leuk om je werk te doen. Door het doen van je werk, voel je je plezierig. Wanneer hier een reactie van buitenaf (de extrinsieke reactie) op gegeven wordt, kan de intrinsieke motivatie veranderen. Ten goede, door een compliment krijg je het gevoel dat je goed bezig bent en ga je meer je best doen. Maar er kan zich ook een negatief effect voordoen. Een mogelijk negatief effect is wat men noemt de 'crowding out' theorie.

Deze theorie betoogt dat variabele beloning ten koste gaat van intrinsieke motivatie. Een voorbeeld daarvan is de introductie van een vergoeding van $25 bij een Amerikaanse bloedbank met als doel het aantal deelnemers te verhogen. Het resultaat was juist een daling van 23% van het aantal donoren. Het doneren van bloed veranderde van een vrijwillige liefdadigheid in een betaalde handeling. Toen de donoren in termen van geld gingen denken over wat ze deden, vonden ze $25 te weinig.

Door financiële beloning te koppelen aan individuele prestaties loopt het bedrijf het risico dat medewerkers die vanuit zichzelf zeer gemotiveerd waren, ineens gemotiveerd raken door geld.

Meer weten?
Frey, Bruno S. and Jegen, Reto (2000). Motivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence. Zurich IEER Working Paper No. 26; CESifo Working Paper Series No. 245.

Sluiten

Is het verstandig om een groot verschil aan te brengen in het inkomen van teamleden die hetzelfde werk doen? Waarschijnlijk niet. Hier kleven namelijk een aantal nadelen aan die voor de bonusdiscussie relevant zijn.

Een negatief effect is dat dit demotiverend kan zijn voor de middelmatige presteerders. Zij krijgen immers het idee dat ze gestraft worden. Bovendien zagen we eerder dat medewerkers over een slecht zelf inzicht beschikken. Bij de grote meerderheid van werknemers bestaat het idee dat ze zelf tot de beste presteerders behoren. Een ander nadeel is dat onderlinge jaloezie het teamgevoel afremt.

Tot slot: bedrijven worden vaak niet gedragen door een handjevol toppresteerders, maar een grote groep mensen die hun werk gewoon goed doet. Als er al een keer iemand wegloopt die heel veel beter presteert dan de rest, dan moet dat afgewogen worden tegen de nadelen van verschillende belonen die hierboven beschreven worden.

Het aanbrengen van grote verschillen in inkomen door middel van bonussen voor een kleine groep ‘toppers’ heeft nadelige gevolgen voor de medewerkers van het bedrijf in bredere zin.

Meer weten?
Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29, 248–259.
Salamin, A. & Hom, P. (2005) In Search of the Elusive U-Shaped Performance–Turnover Relationship: Are High Performing Swiss Bankers More Liable to Quit? Journal of Applied Psychology, 90, 1204–1216

Sluiten

Wie zoveel mogelijk wil hebben uit de ´bonuspot´ komt al snel in een wedstrijd met zijn collega´s terecht. Vaak wordt gedacht dat een competitieve omgeving het beste in werknemers naar boven haalt. Door een bonus in het vooruitzicht te stellen voor degene die het meeste verkoopt, creëer je een vorm van competitie die gevaarlijk kan zijn. Sociaalpsychologisch onderzoek heeft laten zien dat een competitieve omgeving ertoe leidt dat proefpersonen geneigd zijn om minder en zelfs valse informatie met elkaar te delen om te “winnen”. Wie zijn werk gaat opvatten als een spel dat gewonnen moet worden denkt dus al gauw aan zijn eigen belang en kijkt niet meer naar het belang van de groep. Voor een onderneming is het juist essentieel dat mensen kunnen samenwerken.

Bonussen kunnen een negatief effect hebben op de samenwerking tussen teamleden.

Meer weten?
Stapel, D. A., & Koomen, W. (2005). Competition, cooperation, and the effects of others on me. Journal of Personality and Social Psychology, 88, 1029-1038.

Sluiten

De top van het bedrijf, en zeker de topman of -vrouw, kunnen niet meer groeien in de organisatie, ze staan immers al aan de top. Maar wat ze wel kunnen is zichzelf belangrijker maken door het bedrijf te laten groeien. De snelste manier om een bedrijf te laten groeien is een fusie of een overname: in één klap kan een bedrijf veel groter worden. Er is echter een probleem: uit onderzoek blijkt dat fusies en overnames op de lange termijn vaak helemaal niet zo goed zijn als men wel denkt.

Hans Schenk, hoogleraar economie te Utrecht, doet al jaren onderzoek naar fusies en overnames. Hij heeft 25.000 fusies en overnames onderzocht. Ongeacht de onderzoeksmethoden wijzen de resultaten telkens dezelfde kant op: fusies en overnames gaan meestal mis. Zijn collegae Scherer en Ravenscraft signaleerden al in 1987, na het analyseren van ruim zevenduizend fusies, dat de winstgevendheid na een fusie vaak afneemt – met name bij de overnemende partij. Een fusie is volgens Schenk mislukt wanneer deze meer kost dan dat hij oplevert. Bedrijven worden er meestal niet efficiënter of innovatiever van. Er zijn wel voorbeelden van succes, maar die berusten vaker op toeval dan kunde. Mocht het zo zijn dat geslaagde fusies wel berusten op kunde, dan zou dit inmiddels beken mogen zijn, en zouden bestuurders dat trucje doorzien en het telkens herhalen. In dat geval zou het slagingspercentage van fusies ook steeds hoger moeten uitvallen. Maar dit blijkt niet het geval te zijn.

Schenk heeft een theorie ontwikkeld waarom bestuurders de neiging hebben het bedrijf steeds groter te maken. Volgens zijn theorie nemen bestuurders liever het risico dat een fusie niet goed uitpakt dan dat zij aan de zijlijn blijven staan en misschien zelf worden 'opgegeten' door een concurrent.

Fusies zijn voor topmensen hét middel om hun eigen inkomen te verhogen. Een pijnlijk voorbeeld van hoe een fusie voor de topman een excuus kan zijn om zijn eigen functie hoger te waarderen komt van oud-Fortis topman Jean-Paul Voltron. Hij vroeg in 2007 na de overname van ABN-Amro om een flinke extra beloning. Zelf zei Voltron over zijn beloning in een interview met de krant La Libre Belgique: “De afgelopen 4 jaar was mijn salaris –op mijn aandringen- niet gestegen. Maar met de overname van ABN Amro komen we in een nieuwe cyclus. Het gaat om een belangrijke overname die door iedereen ook als dusdanig wordt erkend. Het is dan ook logisch dat zich dat in mijn salaris weerspiegelt.” Op de vraag of de huidige bonussen van topmanagers niet onredelijk hoog zijn, antwoordde Voltron: 'Slechts weinig mensen kunnen wat ik kan, net als weinigen kunnen wat Justine Henin (Belgisch Toptennisster -red.) kan”.

Fusies en overnames zijn erg risicovol, maar wel een manier voor de top van het bedrijf om salaris en bonus te verhogen. De praktijk wijst helaas uit dat het overgrote deel van de overnames niet succesvol is op de lange termijn, maar juist uiterst risicovol

Meer weten?
Dr. J.C.K.W. Bartel, Prof. Dr. H. Schenk MBA en Mr. M.W.C. Vijverbe (2003). ‘Fusies & Acquisities: fundamentele aspecten van fusies en acquisities’, onder redactie van Dr. R.A.I. van Frederikslust, LexisNexis, ISBN 987 90-6882-834-4.
F. Scherer en David Ravenscraft (1987). Mergers, sell-off, and economic efficiency.

Sluiten

Een fenomeen dat al jaren bekend is in de psychologie is dat mensen het belangrijk vinden om meer te verdienen dan anderen. Uit een aantal experimenten blijkt dat status die voortvloeit uit een hoger salaris belangrijker wordt gevonden dan het salarisbedrag op zichzelf. In hun onderzoek vroegen de wetenschappers Solnick and Hemenway (1997) aan proefpersonen te kiezen tussen de volgende twee opties:

A: jouw huidige jaarinkomen wordt $50,000; anderen verdienen $25,000.
B: jouw huidige jaarinkomen wordt $100,000; anderen verdienen $200,000.

In beide keuzes blijven externe omstandigheden, zoals prijzen, gelijk. Bij optie A heeft de proefpersoon zelf tweemaal meer te besteden dan zijn collega's. In optie B verdient de proefpersoon meer dan in optie A, maar zijn salaris is lager dan dat van collega's. Toch blijkt uit de studie dat mensen bereid zijn een hoger absoluut inkomen op te geven, voor de status die het voortvloeit uit het meer verdienen dan de omgevingn. De meerderheid koos voor optie A.

Inkomen is niet alleen een middel om te bestaan, maar geeft ook een positie binnen de groep aan: mensen vinden een hogere status in de groep soms belangrijker dan meer geld voor levensonderhoud.

Wat betekent dit in de praktijk? Veel medewerkers willen niet alleen veel verdienen, maar ook meer dan hun collega´s. Zoals we eerder zagen (zie zelfinzicht: de neiging om jezelf hoger in te schatten hierboven) schatten de meeste mensen hun eigen prestaties hoger in dan die van de mensen om hen heen, wat de spanning rond het thema vergroot. De roep om meer transparantie is daarmee ook niet altijd verstandig, door meer transparantie kan iedereen zich gaan vergelijken met de ander en zal het gros van de mensen de conclusie trekken dat zij meer zouden moeten verdienen.

Inkomen is ook een statussymbool. Medewerkers vinden het soms belangrijk meer te verdienen dan hun collega’s.

Meer weten?
Solnick, Sara and Hemenway, David “Is More Always Better? “A Survey of Positional Concerns” (1997), Journal of Economic Behavior and Organization, 37, pp. 373-83.

Sluiten

Nassim Taleb is schrijver van het boek Fooled by Randomness. Hij werkte lange tijd op Wall Street in de aandelenhandel. Later in zijn carrière ging hij zich bezig houden met filosofie en in het bijzonder op randomness. Random betekent volgens het woordenboek: ‘willekeurig, lukraak op goed geluk’.

Taleb beschrijft dat tegenover iedere succesvolle zakenman een kerkhof vol met mensen staat die ook briljante ideeën hadden, maar het niet gered hebben. Tegenover iedere handelaar in opties die multimiljonair is geworden staat een veelvoud aan mensen die al hun geld kwijt geraakt zijn. Belangrijke besluiten van een Raad van Bestuur zijn vaak onderhevig aan grote mate van toeval. Achteraf wordt pas duidelijk of een bepaalde beslissing ‘geniaal’ of juist funest gebleken is. Op het moment zelf is het succes van een beslissing nog onbekend. Goede besluiten worden vaak als ‘visionair’ bestempeld, terwijl ook de beslissers op het moment zelf niet konden weten hoe de wereld zich zou ontwikkelen. Voor de kredietcrisis investeerden veel rijke klanten van de banken in vastgoed, “want vastgoed levert altijd groei op” totdat de huizenprijzen daalden als een baksteen. We zijn niet in staat de wereld te voorspellen.

Om succesvol te zijn moet je als ondernemer veel risico nemen, want dan bestaat de kans dat je rijk wordt. Veel ‘succes’ is echter afhankelijk van toevallige omstandigheden. De 'prestaties' die ten grondslag liggen aan bonussen, zijn soms meer geluk dan wijsheid. Bovendien, kan het soms jaren duren voordat het succes van vandaag de crisis van morgen blijkt te zijn.

Meer weten?
Nassim Taleb. Fooled by Randomness, (ISBN 1-58799-071-7, London : Texere, 2001)

Nassim Taleb (2007), The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House, ISBN 978-1-4000-6351-2

Sluiten

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het verschil in beloning tussen mannen en vrouwen. Daar bleek ten eerste uit dat vrouwen in vergelijkbare functies minder verdienen dan mannen. In de toplaag is het verschil in beloning bijna 30%. Ook de bonus die vrouwen in de top van een bedrijf krijgen ligt in de regel lager dan de bonus die mannen in vergelijkbare functies ontvangen. Mannen die in een goed presterend bedrijf werken, krijgen soms wel 400% meer bonus dan mannen in een bedrijf waar het slecht gaat. Bij vrouwen is dat verschil hooguit 30%. Met prestatie heeft dat overigens niets te maken: bedrijven met vrouwelijke managers presteren niet slechter dan die met uitsluitend mannen aan het hoofd, zo is gebleken uit onderzoek. De hoogte van beloningen is niet altijd het gevolg van een eerlijk proces.

Meer weten?
Clara Kulich. Who is to Blame for Women's Lower Pay?
A contextual approach to the gender pay gap in Managerial Positions. To the University of Exeter as a thesis for the degree of Doctor of Philosophy in Psychology, in May 2008.
Zie ook Luc Renneboog samen met onderzoekers van de universiteit van Exeter (GB) heeft gedaan

Sluiten